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パワーハラスメント
パワーハラスメントの定義
パワハラとは「同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為」をいいます。
パワハラはかつて「職権などのパワーを背景にして、本来業務の適正な範囲を超えて、継続的に人格や尊厳を侵害する言動を行い、就労者の働く環境を悪化させる、あるいは雇用不安を与える」という定義が一般的でしたが、厚労省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキンググループ」の報告（円卓会議ＷＧ報告）で、上記の定義が使われてからは、上記の定義が一般的になっています。
従来パワハラと言葉は、上司から部下へのいじめ・嫌がらせを指して使われてきましたが、先輩・後輩間、同僚間、さらには部下から上司に対して行われるもの（逆パワハラ）もあり、こうした行為もパワラスに含める必要があるとの認識から、「職場内の優位性」を「職務上の地位」に限らず、人間関係や専門知識などの様々な優位性が含まれる趣旨から「職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に」という定義付けがされています。
職場のパワーハラスメントの行為類型
円卓会議ＷＧ報告は、パワハラの行為類型として、以下の6類型をあげています。
- 身体的な攻撃（暴行・傷害）
- 精神的な攻撃（脅迫・暴言等）
- 人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）
- 過大な要求（業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害）
- 過小な要求（業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと）
- 個の侵害（私的なことに過度に立ち入ること）
業務の適正な範囲の内か外か
パワハラというためには、業務の適正の範囲を超えて行われることが必要になりますが、この点の解釈が、一番の難問と言えるでしょう。
まず、(1)については、業務の遂行に関係するものであっても、「業務の適正な範囲」に含まれるとすることはできません。(2)と(3)についても、業務の遂行に必要な行為であるとは通常想定できず、原則として「業務の適正な範囲」を超えるものと考えられます。そもそも、手段として不適切ですし、他にも方法があるはずです。
(4)～(6)については、業務上の適正な指導との線引きが必ずしも容易でない場合があると考えられます。具体的な判断については、行為が行われた状況や行為が継続的であるかどうかによっても左右される部分もあるでしょう。各企業・職場で認識を共通化する取組を行うことが必要でしょう。
パワーハラスメントは生産性を低下させる
少し古くなりますが、中央労働災害防止協会が、東証1部上場企業を対象に、2005年1月実施したアンケートで、パワハラが企業にどのような損失をもたらすかとの問いに対して、次のような回答が得られました。パワハラは被害者の人権を侵害するとともに、企業の生産性を低下させるものであることを理解する必要があります。
| 心の健康を害する | 82.8％ |
| 職場の風土を悪くする | 79.9％ |
| 周りの士気が低下 | 69.9％ |
| 生産性が低下 | 66.5％ |
| 十分に能力を発揮できない | 59.3％ |
| 優秀な人材が流出 | 48.3％ |
被害者が精神障害を生じた場合の労災認定
平成21年4月に認定基準が改訂された際「ひどい嫌がらせ、いじめ、又は暴行を受けた。」の心理的負担が「強」とされ、この出来事があった場合には、労災認定の対象となりうるとされるようになりました。
職場での出来事を、労働者に与える心理的負荷の度合いにより、強、中、弱と3段階に分け、「強」とされる出来事の結果精神障害を生じた場合、労災認定の対象となる。
さらに、平成23年12月には、新たに「心理的負荷による精神障害の認定基準」が定められ、「ひどい嫌がらせ、いじめ、又は暴行」が「強」となる場合として、次のものが具体的に明示されました。
- 部下に対する上司の言動が、業務指導の範囲を逸脱しており、その中に人格や人間性を否定するような言動が含まれ、かつ、これが執拗に行われた。
- 同僚等による多人数が結託しての人格や人間性を否定するような言動が執拗に行われた。
- 治療を要する程度の暴行を受けた。
同基準では、配転等の業務命令を行った場合でも、会社の対応いかんで「強」と認定される場合として以下のものを明示しています。
- 非重大事故について、責任を問われ、過大な対応ないしペナルティを求められた。
- 業務に関連し違法行為を「執拗に」求められた。
- 相当な努力をしても達成困難なノルマを課され、達成できない場合には重いペナルティがあると予告された。
パワハラ対策として何を行うべきか
企業が行うべき方策は、大きく分けて予防のための対策と、いったんパワハラが発生した後の解決のための方策が必要です。
予防のための方策
トップのメッセージ
トップが明確に職場のパワハラをなくすことを宣言します。
ルールを決める
就業規則等にパワハラを行った者について対する懲戒規定を置く等、厳正に対処する旨の方針を定めます。
就業規則での規定例（平成25年3月厚労省作成モデル就業規則）
第●条（職場のパワーハラスメントの禁止）
職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景にした、業務の適正な範囲を超える言動により、他の労働者に精神的・身体的な苦痛を与えたり、就業環境を害するようなことをしてはならない。
第▲条（懲戒の事由）
1項 労働者が次のいずれかに該当するときは、情状に応じ、けん責、減給又は出勤停止とする。
◆ 第●条に違反したとき。
2項 労働者が次のいずれかに該当するときは、懲戒解雇とする。ただし、平素の服務態度その他情状によっては、普通解雇、減給又は出勤停止とすることがある。
◆ 第●条に違反し、その情状が悪質と認められるとき。
実態を把握する
アンケート調査の実施が有効です。実態把握に役立つだけでなく、職場でパワハラを話題にするきっかけとなり、パワハラのない職場作りを目指す共通意思を育てます。
教育する
研修は管理職向け、従業員向けに分けて行うといいでしょう。
周知する
職場のパワハラ防止に向けて、組織の方針、ルール、相談窓口の設置といった情報を、社内ネット、掲示物、会合等あらゆる機会を通じて従業員に提供・発信しましょう。
解決のための方策
相談や解決の場を設置する
相談窓口を明確にし、従業員が気軽に苦情の申出、相談ができる体制を整えるとともに、相談・苦情に適切かつ柔軟に対応することが必要です。その際、以下の点を心掛けてください。
- 十分な時間を設定し、そのためだけの面談場所を設定する。
- 秘密を守ることを約束し、実際秘密保持を徹底する。
- 行為者に事情説明を求めたり、第三者に聞き取りを行うときは、相談者の同意を得る。
- 事案が悪質ないし構造的といった場合は、トップ主導の下、社内に調査委員会を設置することも考えられます。
再発を防止する
問題解決後の相談社へのフォロー、職場全体としての再発防止の取組も重要です。基本方針の再確認、防止体制の必要な見直し、従業員への周知、研修の実施等再発防止のための対策を行い、職場環境の改善に努めます。再発防止のため、改めて基本方針を発信する、研修を開く等することが考えられます。
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